很多時候我們都會強調運營工作特別是主題活動運營要總結，總結固然有它對已發生的行為和結果有歸納總結的特征，但是如果我們用系統的復盤方法論來審視運營，得到的效果與探究會比總結更動態連續、更立體化。本文將就復盤比總結更適用于運營、如何讓復盤更好落地及結合案例進行復盤流程的拆解進行闡述。

復盤比總結更適用于運營

復盤并不是一個嘩眾取寵的詞語，客觀來說，總結只是復盤的一部分，復盤比總結更具有豐富的內涵?？偨Y是對事件過程進行梳理，它是對已經發生的行為和結果進行描述、分析和歸納，它關注事件的關鍵點和里程碑。而復盤，除了包含總結的動作以外，它還會對未發生的行為進行虛擬探究，探索其他行為的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。

復盤，是在頭腦中對做過的事情重新“過一遍”，探究和推演一些動作，使得我們對各種可能性及其不同后果進行審視和設計，就好比兩個一流高手和絕頂高手切磋武藝，一流高手看到的是已發生的切磋中的招式進行的總結，而絕頂高手除了能看到對方對已知的理解，還會探究招式好的地方是好在哪里、下次我可以在哪些情況下再次使用；招式不好的地方不好在哪里，是可以怎么改進；或者換一種拳法去應對又會怎么樣，導致后續變化與應對又是怎樣，等等。

因此簡單來說，復盤是動態連續的、是立體化的，是包含已知事物的總結及未知的探究；而總結是靜止跳躍的、是平面化的，更多的是對已發生的事物進行歸納。復盤的進化式過程，是加上執行實踐的參照比對，從而排除錯誤的認識和路徑，找到更有效、更符合本質規律的做法，確定哪些行為可以繼續，哪些行為終止，幫助今后把事情做好、做對。

也就是說，復盤是一個不斷學習、總結、反思、提煉和持續提高的過程，這不就像運營的進化式道路嗎？運營是以特定對象(人或商品、產品、品牌)為運作目標，通過符合時代人文及商業環境的傳播手段影響目標人群，從而實現自身的運營目的。運營是需要反思中知道如何能做得更好，知道哪些地方可能更好，才能避免不在同一個坑里跌倒，在下一次的實踐中迭代和升級。我們都知道，聯想總裁柳傳志早在2001就在內部提出“復盤”概念，形成聯想獨特的復盤體系，可見復盤在組織管理方面具有非常深遠的價值。筆者認為，互聯網時代下復盤對運營的指導也是有價值的。通過全員的行動學習，提升運營組織的智慧，把過去失敗的經驗轉化為財富，把過去成功的運營實踐轉化為企業的能力。

圖片一：聯想柳傳志對復盤方法論的高度認可

如何讓復盤更好落地

復盤的落地包括組織思想的到位及復盤的步驟。為什么這樣說，如果沒有組織思想的到位，復盤就會變成流于形式，走過場；運營是靠團隊做戰，認識要求統一，只有通過團隊復盤的推演和反思更易于找到事物的本質和規律。

一個團隊作戰就會涉及到方方面面的角色人物，比如組織領導者認同復盤這個理念，就像聯想總裁柳傳志以身作則，帶頭做復盤、給下級傳承；運營的管理者也要承上啟下，學會工具和方法，帶領團隊小事及時復盤、大事階段性復盤及全面復盤等運用；只有這樣，團隊的運營人員才會養成習慣，及時在實踐中應用，及逐漸發現復盤的威力。同時要貫徹推廣復盤的目的，不是糾著某個人和某些事，而是以開放、坦誠的心態，實事求是的思路進行自我反思，通過集思廣益的形式去發現和糾正問題，持續提升團隊的凝聚力、戰斗力。俗話說：“沒有完美的個人，但有完美的團隊。”復盤是能讓團隊更具有戰斗力的工具之一。

那么熟識的復盤有四個步驟，每一個步驟都是不可或缺的。沒有最開始的目的和期望，就很容易在過程中迷失；沒有相應的運營數據分析，就不能客觀的進行結果的評估，就不能去發現問題和不足；只有每一步都分析到位了，再能更好的總結規律。

第一個步驟—回顧目標：當初的目的或期望是什么； 第二個步驟—評估結果：和原定目標相比有哪些亮點和不足； 第三個步驟—分析原因：事情成功和失敗的根本原因，包括主觀和客觀兩方面； 第四個步驟—總結規律：通過以上的分析找到事物更有效、更符合本質規律的做法，比如需要實施哪些新舉措，需要繼續哪些措施等。

圖二：復盤的四大步驟

結合案例進行復盤步驟拆解

以筆者參與過的一個活動運營為案例來把復盤的步驟拆解成相應的流程，此案例以在中高檔寫字樓入口的場景店+O2O電商的服務為背景，以3.15植樹節為切入點的，在四家運營門店打造為期兩周的“萌動綠植”的活動，主要目的是在步驟的拆解過程用場景化的分析，更易于理解在運營的過程如何進行復盤。

步驟一—回顧目標：就是回顧復盤事件的目標，以此為起點。

關注點：將手段當成目標是我們常見的錯誤?；仡櫮繕藭r，需要將目標清晰讓團隊所有的人達成認識，以防止參與復盤的人員中途偏離目標。

案例描述：針對此次3.15活動的目標，在活動之前大家有清晰的會議討論，主要就提高銷售收入、品牌傳播目標。綠植第一次放置場景店銷售，日后成為場景店的標配商品。針對此兩點目標，在會議討論時分別進行相應的拆解，如一般來說，銷售收入指標是和到店的人數與轉化率成正比的，那么就要擴大訴求用戶傳播指標，也就是說要傳播此次活動的目標用戶渠道足夠廣，用戶在接觸這個活動觸點后再會進行后續的行為。

此次活動有對目標人群的分析，方案時間定稿的時間接近3.15這一周導致傳播預熱的時間較短，很多用戶并不知曉；對本身活動的形式、線下場景店的購買及線上的造型大賽引流及二次傳播沒有形成聯動效應等。

步驟二—結果對比：結果與目標的對比，基于此發現問題

結果與目標之間，可能會產生四種情況，完成、超預期好或超預期差，或過程中新添加了事件。

關注點：結果對比的目的不是為了發現差距，而是為了發現問題。

案例結果對比：活動結束后，結果對比只在數據分析（銷售）的層面做了分析，對綠植商品種類、門店和消費者行為進行了分析和總結，而沒有從整體品牌效果的訴求、活動的投入產生等目標維度進行對比。

步驟三–分析原因

分析原因這個步驟可包括事件的敘述過程、團隊的自我剖析、眾人共同設問，分析原因有多詳細才能成為后續發現規律的參考。

敘述過程：過程敘述的目的是讓所有復盤參與人員都知道事件的過程，這樣大家才有共同討論的基礎，不要浪費時間在信息層面。

自我剖析 ：自我剖析的時候，要客觀，要能夠對自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因為自己掌控的部門出了問題，還是別的部分出了問題。

眾人設問：通過眾人的視角來設問，這樣可以突破個人見識的局限。設問要探索多種可能性以及其邊界。

案例分析：此次綠植活動的總結更多的是基于數據的分析和運營，而沒有形成團隊的自我剖析與眾人設問。事前的參與角色方有會議預告，但會議結束后的會議總結及復盤未形成團隊行為，并沒有形成此次活動成功關鍵因素及失敗因素的總結，哪些是主觀的，哪些是客觀的。

比如商品是不是可以有爆款思維，一方面讓用戶在極少、專注的選擇下進行購買，另一方面我們在商品的采購及維護上也方便。二周的綠植活動，綠植商品此次為多肉植物和水養植物，低、中、高檔不同的植物共達到13種；

比如對節假日營銷活動來說，我們是不是不能一概而論，兩周的主題活動都一模一樣。如3.8女王節和植樹節在同一周，我們的目標用戶本身就是女性，為什么不能在第一周討好女性白領以女王節為活動主題，第二周才以植樹節為主題，來進行不同的活動形式表達。結果的數據也出來了，整體的銷售都集中在第一周，第二周基本上沒有產生收入。沒有爆點自然無法吸引到用戶。

步驟四–總結規律：對做過的事情進行反省和思考，以避免下次犯錯及迭代升級。

俗話說：“時間是檢驗規律正確與否的唯一標準。”復盤的結論是否有借鑒意義，可以通過一些原則和發問來評判，如結論落腳點是否發生在偶然事件上？當復盤的結論落腳在偶然因素上一定是錯誤的。復盤沒有進入到邏輯層面，沒經過邏輯驗證，結果一定不可信。如復盤結論是指向人還是指向事？結論如果是指向人則說明復盤沒有到位。復盤是要總結客觀規律，人是變量。指向事，則復盤到規律的可能性更高。復盤的結論是從事物的本質去理解分析，這是驗證復盤結論是否可靠的標準之一。

當以上的步驟基本上都完成后，要對復盤得出的結論進行歸檔，將這些認識知識化、方便傳播和查閱。好的經驗總結轉化成能力是可以讓團隊的人少走彎路，提高成功的概率。

案例分析：

此次活動，在同期的報表數據來看占了場景店同期一定的銷售比例，做為活動運營有可圈可點的地方，也有待于完善的地方，基于此可以找到相應的經驗及規律。

我們都知道，目標用戶群體的定位是活動運營的關鍵要素之一，通過此次活動綠植是可以滿足白領特別是女性白領的心理需求，這個分析是到位，并且位于不同地方的場景店對商品的購買特征也是不一定，從某種角度也可以推導出用戶的消費特征和購買力是不同的。這些對后續運營都有一定的借鑒意義。

但同時，做為一個典型的節假日營銷方案，從前期的活動預留計劃時間、到中間的活動快速調整及跟進，及活動結束后團隊做為整體的統一復盤都可以做得更好。

如提前一周進行活動方案的確定，一周進行活動的預熱是可以幫助活動傳播到更多的用戶，只有當知道此次活動的用戶基數夠大才能去談轉化率及購買力。如此次活動的KPI的目標是希望后續綠植成為場景店的標配商品，那在活動的形式上是要服務此KPI，比如促使其朋友圈的發布購買萌植、線上的造型大賽活動參加再給予她現金紅包等行為。而我們的活動形式只是購買后進行線上紅包的隨機返利。一般來說，當用戶已發生購買行為，要他參加一個簡單的活動的行為比勸說他購買的行為來說，概率普遍是高得多。而此次活動，通過后臺的數據分析得到，只有14%的已購買用戶參與了線上的活動。

有了以上的分析，基于此可制定綠植做為場景店標配的行動計劃及此次活動的復盤文檔知識化。復盤是一項長期不懈的工作，運營團隊只有用腦、用心、用手去思考這個復盤的過程，才會呈現螺旋式上升。

圖三：復盤總結圖（借鑒網絡）

復盤這個詞最早來源于棋類術語，復盤被認為是圍棋選手增長棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者對弈時，可以通過他人的視角看到自己思考不足的地方，從而將別人的經驗化為己用。在運營的工作中，我們也需要運用復盤的方法論來審視運營的工作，無論是企業還是個人，可以在復盤中獲得動態化和立體的視角，都可以更好的促發自我獲得螺旋式的成長，這樣會更好的走在精進、進化式的運營道路上。